Entramos no último trimestre do ano. É quando muitas empresas começam a olhar para 2027, revisar números, definir metas e montar o orçamento. Mas existe uma pergunta que deveria vir antes de todas elas: o que, de fato, estamos escolhendo para o próximo ciclo?
Existe uma diferença importante entre terminar o ano com um planejamento e terminar o ano com uma estratégia.
Uma empresa pode ter uma meta de crescer 30%, um orçamento detalhado, novos projetos, contratação de pessoas, investimentos em tecnologia e uma lista enorme de iniciativas para 2027.
Tudo isso pode estar muito bem organizado.
E ainda assim não existir uma estratégia.
Roger Martin, um dos principais estudiosos contemporâneos de estratégia, parte de uma ideia simples e desconfortável: estratégia é escolha. Para ele, não basta decidir onde a empresa quer chegar. É preciso escolher onde jogar e como vencer naquele espaço.
E talvez seja justamente aí que muitos planejamentos estratégicos percam força.
Na edição de hoje:
° Por que meta, orçamento e projetos não são, sozinhos, uma estratégia.
° O que significa escolher onde jogar e como vencer.
° Por que um bom planejamento para 2027 deveria terminar com algumas portas fechadas.
Crescer não é uma estratégia
Imagine uma empresa encerrando seu planejamento com uma meta clara:
“Vamos crescer 30% em 2027.”
A partir daí, tudo começa a acontecer.
Contratar vendedores. Investir em marketing. Abrir uma unidade. Implantar um CRM. Desenvolver lideranças. Adotar IA. Melhorar processos.
A empresa termina a reunião com uma sensação boa: existe movimento, existe orçamento, existe trabalho.
Mas ainda falta uma pergunta.
Crescer onde?
E, principalmente:
Por que seremos capazes de vencer justamente ali?
A meta diz onde queremos chegar. Os projetos dizem o que pretendemos fazer. O orçamento mostra quanto podemos gastar.
A estratégia precisa explicar por que essas escolhas, juntas, podem produzir uma vantagem.
Toda escolha estratégica fecha alguma porta
É aqui que a ideia de Martin fica particularmente interessante.
Escolher onde jogar significa reconhecer que nem todo cliente, mercado, produto, região ou oportunidade merece a mesma atenção.
Uma empresa pode decidir concentrar sua força em grandes clientes, em vez de pulverizar sua operação.
Outra pode abandonar a disputa por preço e construir especialização para atender empresas mais complexas.
Uma terceira pode perceber que sua vantagem está na distribuição e decidir vender mais categorias para os mesmos clientes, em vez de expandir para novas regiões.
As três querem crescer. Mas estão fazendo apostas completamente diferentes sobre como esse crescimento acontecerá.
E é justamente isso que torna uma escolha estratégica diferente de uma intenção.
Porque, se tudo continua sendo prioridade, nada foi realmente escolhido.
Um novo segmento parece interessante. Um grande cliente aparece fora do perfil. Uma nova tecnologia surge. Um concorrente lança um produto. Uma oportunidade de expansão aparece.
Se a empresa não sabe claramente onde quer jogar, cada oportunidade consegue construir seu próprio argumento.
E, pouco a pouco, a organização começa a espalhar capital, pessoas e atenção em várias direções razoáveis sem necessariamente construir uma vantagem em nenhuma delas.
O que precisa ser verdade?
Existe outra provocação de Roger Martin que considero especialmente útil para um planejamento estratégico.
Em vez de perguntar apenas:
“Essa estratégia vai funcionar?”
pergunte:
“O que precisaria ser verdade para essa estratégia funcionar?”
Essa mudança transforma uma opinião em uma hipótese.
Se queremos aumentar o ticket, precisamos acreditar que determinado cliente percebe valor suficiente para pagar mais.
Se queremos entrar em um novo mercado, precisamos acreditar que existe demanda e que temos alguma possibilidade real de competir.
Se queremos crescer sem aumentar proporcionalmente a estrutura, precisamos acreditar que processos e tecnologia serão capazes de elevar a produtividade.
Se queremos expandir, precisamos acreditar que temos capital, liderança e capacidade operacional para sustentar essa expansão.
E então surge uma pergunta ainda melhor:
quais dessas premissas estamos assumindo — e quais realmente testamos?
Porque estratégia não é prever o futuro com precisão.
É fazer uma aposta coerente diante de um futuro que ninguém conhece completamente.
Um bom planejamento deveria eliminar possibilidades
Talvez essa seja a parte mais difícil do planejamento estratégico.
Entramos em uma sala com muitas possibilidades.
E deveríamos sair dela com menos.
Menos mercados para perseguir.
Menos públicos para tentar atender.
Menos projetos competindo por recursos.
Menos prioridades.
Mais clareza sobre onde colocar capital, pessoas e energia.
Mais clareza sobre a vantagem que precisamos construir.
E, principalmente, clareza sobre aquilo que não vamos fazer, mesmo que pareça uma boa oportunidade.
Porque oportunidade demais também pode ser um problema.
Uma empresa não perde apenas quando escolhe errado. Ela também pode perder quando tenta escolher tudo.
2027 começa antes de janeiro
Entrar no último trimestre é, naturalmente, o momento de olhar para orçamento, metas e projeções.
Mas talvez a pergunta mais importante para uma liderança não seja:
“Quanto queremos crescer em 2027?”
Antes dela, deveriam vir outras:
Onde queremos jogar?
Como vamos vencer?
Quais capacidades precisamos construir para isso?
E o que deliberadamente não vamos fazer?
Porque crescer é relativamente fácil de colocar em uma planilha.
Difícil é escolher onde crescer, por que aquele espaço merece nossa energia e o que precisamos construir para conquistar uma posição relevante nele.
Talvez seja essa a diferença entre planejar mais um ano e realmente decidir o próximo ciclo da empresa.
Até a próxima semana 👋
By Kaline Marchiori
