Como a Reserva virou R$ 400 milhões com estratégia — não sorte 

Bom dia, o café de hoje vem com uma colherada de foco estratégico.

 

Na edição de hoje:

° Como a Reserva virou sinônimo de estratégia (e não de sorte)

° Planejamento estratégico: o que é e o que nunca foi

° Os mestres da estratégia, resumidos para o mundo real

 

Vamos lá?

Em 2005, Rony Meisler e Fernando Sigal, fundadores da Reserva, não tinham MBA em moda nem experiência no varejo. Tinham R$ 10 mil, coragem e uma pergunta incômoda: como criar uma marca de roupa masculina diferente em um mar de mesmice?

A resposta não veio com improviso. Veio com estratégia. Antes de pensar em abrir lojas ou lançar dezenas de produtos, a dupla estruturou pilares sólidos que sustentam a Reserva até hoje — e que transformaram uma ideia entre amigos em um negócio de R$ 400 milhões de faturamento anual.

Primeiro pilar: propósito com clareza. A marca nasceu com um conceito definido: “roupa como mídia”. Cada camiseta, cada estampa, cada campanha precisava expressar algo. Esse posicionamento guiou a identidade visual, o tom de voz e a comunicação — e atraiu um público engajado. Não era sobre vender roupa. Era sobre construir conexão.

Segundo pilar: escolha certeira de canais. No início, a Reserva não saiu abrindo lojas a torto e a direito. Testou multimarcas e franquias para gerar caixa com baixo risco. Só depois, com produto validado e marca fortalecida, partiu para lojas próprias e e-commerce. Resultado? Crescimento sustentável, com controle e margem.

Terceiro pilar: execução com disciplina. A empresa não caiu na tentação do “vamos fazer tudo”. Priorizou foco: masculino, urbano, com identidade forte. Isso permitiu que cada real investido — em marketing, em produto ou em equipe — estivesse alinhado com a proposta central. A Reserva sabia onde jogava e como venceria.

Esse planejamento permitiu uma façanha rara: nunca ter fechado o ano no prejuízo desde sua fundação. Nem mesmo durante a pandemia, quando o varejo físico parou. A marca cresceu em dois dígitos — e em 2020, selou sua fusão com a Arezzo&Co, criando a Ar&Co, um novo grupo de lifestyle nacional.

E o segredo não está em mágica. Está em estratégia.

A Reserva é prova viva de que planejar não é desenhar o futuro em PowerPoint — é fazer escolhas difíceis com base em propósito, posicionamento e canais certos. É alinhar discurso com entrega. E, acima de tudo, é ter um plano para resistir quando o vento vira.

📌 Mas afinal, o que é (de verdade) planejamento estratégico?

Não é um documento bonito com metas genéricas. E não é um exercício anual de “vamos preencher a planilha do board”.

Planejamento estratégico é o ato consciente de decidir o caminho da empresa: o que fazer, como fazer e — principalmente — o que não fazer. É sobre foco. Sobre coerência. Sobre usar dados para alinhar ações, investimentos e pessoas em torno de uma visão.

Michael Porter, pai do pensamento estratégico moderno, cravou:

“A essência da estratégia está em escolher o que não fazer.” 

E sabe qual o maior erros das empresas ao planejar? Tentar ser tudo para todos.

Isso gera um caos de projetos, produtos e promessas — e zero identidade. Empresas assim até crescem em tempos fáceis… mas balançam ao primeiro sinal de crise. Como construir um prédio sem projeto.

📌 Como os grandes nomes da estratégia ajudam?

Michael Porter
Criador das 5 Forças Competitivas, Porter ensina a mapear o ambiente externo:
• Quem são seus concorrentes diretos?
• Quais ameaças vêm de produtos substitutos?
• O poder de barganha dos seus clientes e fornecedores é alto?
• E quais são as barreiras de entrada para novos players?

A resposta a essas perguntas revela onde está sua vantagem competitiva real — e onde você está vulnerável.

Lafley & Martin
Autores de Playing to Win, propõem 5 perguntas-chaves para uma boa estratégia:

1 – Qual é nossa aspiração de vitória?

2 – Onde vamos competir?

3 – Como vamos vencer?

4 – Que capacidades precisamos construir?

5 – Que sistemas de gestão sustentam isso?

Essas perguntas funcionam como bússola — especialmente para empresas que estão perdidas em metas soltas.

Kaplan & Norton
Com o Balanced Scorecard, ajudaram líderes a tirar a estratégia do papel. Transformam visão em métricas, metas e processos. Mostram como conectar finanças, clientes, processos internos e aprendizado em um só mapa.

Richard Rumelt
No livro Good Strategy, Bad Strategy, diz que boa estratégia começa com diagnóstico claro. Se você não entende o problema, qualquer plano vira aposta. Estratégia exige clareza brutal do que está em jogo e da alavanca que pode mover resultados.

 

📌 Quer começar agora? Revise:

✅ Seu diferencial real: o que você entrega que ninguém mais entrega igual?
✅ Seu público-alvo: está mirando no cliente certo ou tentando agradar todo mundo?
✅ Sua estrutura de custos: está alinhada com o posicionamento que você quer ter?
✅Seus indicadores: está medindo o que realmente mostra se a estratégia está funcionando?

“Seu maior concorrente não é quem está no mesmo mercado, é quem entende melhor o cliente.” 
— Rony 

Até a próxima semana! 👋